A entrada da iniciativa privada na construção e gestão de unidades prisionais começa a ganhar força no Brasil. Em meio à superlotação, rebeliões, fugas e déficit de vagas no sistema penitenciário, governos estaduais passaram a estudar modelos de parceria público-privada para ampliar a capacidade prisional e transferir parte da operação dos presídios a empresas especializadas.
Os primeiros movimentos mais concretos vieram de Pernambuco e Minas Gerais. Os dois estados abriram caminho para projetos de PPP voltados à construção, manutenção e gestão de complexos penitenciários, com contratos de longa duração e remuneração mensal paga pelo poder público.
Em Pernambuco, o projeto previa a construção de um Centro Integrado de Ressocialização em Itaquitinga. A unidade teria capacidade para 3.126 detentos, divididos entre regimes fechado e semiaberto. A empresa vencedora ficaria responsável pelo investimento na obra, pela compra de equipamentos e pela manutenção do complexo durante cerca de três décadas.
O valor estimado para construção e estruturação do presídio girava em torno de R$ 240 milhões. Em troca, o Estado pagaria uma mensalidade por preso, estimada em R$ 2,4 mil. O projeto previa áreas de assistência, educação, trabalho, saúde, visitas íntimas, parlatório, padaria, lavanderia, canil e estrutura de segurança.
A proposta pernambucana mantinha algumas funções sob comando direto do Estado. Os cargos de direção geral, direção adjunta e coordenação de segurança e disciplina seriam ocupados por servidores públicos. A Polícia Militar ficaria responsável pela vigilância externa e por ações de escolta. À concessionária caberia a prestação de serviços assistenciais, administrativos, educacionais, profissionais e de apoio à população carcerária.
Minas Gerais também avançou em projeto semelhante. O governo estadual abriu consulta pública para construção e gestão de um complexo penal em Ribeirão das Neves, na região metropolitana de Belo Horizonte. A unidade foi planejada para cerca de 3 mil presos, com prazo contratual de 27 anos.
No caso mineiro, o teto previsto para manutenção mensal de cada preso era de R$ 2.100, valor apresentado como inferior ao custo então praticado pelo Estado. O edital previa pagamento anual máximo de R$ 76 milhões à concessionária e valor global estimado em quase R$ 2 bilhões ao longo do contrato.
O modelo mineiro vinculava a remuneração da empresa a indicadores de desempenho. Entre os critérios estavam número de fugas, rebeliões ou motins, nível educacional dos presos, proporção de internos trabalhando, qualidade dos serviços de saúde, assistência jurídica e atendimento psicológico.
A proposta buscava criar incentivos econômicos para melhorar a gestão prisional. Quanto melhores fossem os indicadores de segurança, educação, trabalho e atendimento, maior seria a remuneração da concessionária. A lógica adotada era fazer da eficiência contratual um instrumento de ressocialização e controle.
Apesar do avanço dos projetos, a chamada “privatização” dos presídios seguia cercada de controvérsia. Defensores viam nas PPPs uma alternativa para ampliar vagas, modernizar estruturas e melhorar serviços em um setor marcado por abandono. Críticos temiam a mercantilização da execução penal, a fragilização do papel do Estado e riscos de redução da pena a um negócio privado.
A experiência brasileira até então vinha de modelos de cogestão, especialmente no Paraná e no Ceará, com contratos mais curtos e terceirização parcial de serviços. As PPPs representavam um passo adicional: contratos longos, investimentos elevados e participação privada desde a construção até a operação cotidiana das unidades.
Com os projetos de Pernambuco e Minas Gerais, o país iniciava uma nova fase no debate sobre o sistema penitenciário. A crise carcerária empurrava governos para soluções de mercado, enquanto especialistas, juristas e entidades de direitos humanos discutiam os limites da atuação privada em uma atividade ligada diretamente ao poder de punir do Estado.
